Zinsbegoocheling in relatie tot de lean discussies.

OLKK-bericht van: "Folkert J. Hooghiemstra" <[email protected]>

Hallo Stefan, Arie, Ingeborg en Huub,


Ik schrijf mijn reactie om jullie te bedanken voor de uitleg over lean
manufacturing en lean transformation en de reacties. Ik kan me er nu wat
meer bij voorstellen. Ook waar het vandaan komt.



Verder wil met deze reactie nog in gaan op een aantal aspecten die bij mij
opkomen wanneer ik jullie verhalen beluister en die ik graag wat verder wil
relativeren.



-         Ook lean lost niet alle problemen op.

-         Hulpmiddelen worden doelen op zich.

-         Interne factoren zorgen voor de grootste problemen.



******************************

Ook Lean lost niet alle problemen op.

******************************

Dit is op zich niet zo erg wanneer die problemen aan de rand spelen. Maar is
dat wel zo? Laten we dat eens bekijken.

Ik heb die problemen aangehaald, waarvan ik denk dat ze verontrustend zijn
en niet aan de rand spelen maar juist het verbeterproces in de weg staan.



"(helaas onvoldoende om een grote reorganisatie over alle organisatie
afdelingen te voorkomen, maar toch leuk)."

"Ondanks het succes in support is het (nog) niet gelukt om het programma
verder 'te verkopen' aan de andere organisatie afdelingen, helaas."

"Het nieuwe top management moeten we opnieuw gaan overtuigen, wat een
langzaam proces is."

"Arie, je conclusie is dus deels juist we zijn er als support organisatie
niet in geslaagd om dusdanige efficiëntie verbetering te realiseren zodat
een reorganisatie voor de gehele organisatie niet  meer nodig was."

"Het is snel, adhoc en vaak onstabiel, vaak mist het structuur en eindig je
met te veel actie lijsten op te veel plaatsen gevolg je holt weer achter de
feiten aan ( eigenlijk zoals bij elk kwaliteitsmethodiek)."



En het succes van dat gene dat wel wordt bereikt wordt vaak mooier
voorgesteld dan dat die in werkelijkheid is.
Daarmee wil ik niet zeggen dat er geen succes is. Je moet toch ergens
beginnen en houvast creeren, zoals een stofje in een regendruppel. Maar hoe
nu verder?



Ik ga een heel eind mee met Arie wanneer hij stelt om de huidige generatie
kwaliteitsmanagers, zich zouden moeten ontwikkelen tot de nieuwe generatie
algemeen managers. Dit sluit aan op mijn eerdere onderwerp over integrale
kwaliteit. Er is een sterke relatie met het volgende aspecten.



******************************

Hulpmiddelen worden doelen op zich.

******************************

Ik ben er van overtuigd dat we nog veel te bouwen en vertrouwen op
hulpmiddelen die door anderen worden opgelegd. Het kost ook nog eens een
hele boel geld. Wel wordt er gelukkig gerelativeerd over aanvullingen uit
andere hulpmiddelen, zoals 6 Sigma Lean.



In dat vertrouwen (ook bij topmanagament) schuilt een groot gevaar. De
organisatie gaat ergens in geloven zonder het zelf uitgevonden te hebben en
men verliest al gauw de grip. Vaak kom je met het toepassen van gezond
verstand en het hier en daar laten inspireren veel verder. Plak er vooral
geen stickers op.  Bedenk een eigen naam voor mijn part.



Mijn ervaringen met cijfertjes aan de muur en het naar beneden vertalen van
doelen (bij Lucent Technologies noemen ze dat Policy Deployment) werd
uiteindelijk een brij en zorgde alleen nog maar voor verstoring.


Het lijkt allemaal nog zo instrumenteel en ver verwijdert van de echte
bezieling in organisaties. Die bezieling zal toch van binnenuit moeten komen
en vooral met een dikke wortel in een betrokken en geïnspireerd management.
Zie ook volgende aspect.

Ik kan jullie aanraden om ook eens een kijkje te nemen op
http://www.managementsite.nl. Lees bijvoorbeeld het artikel dat nummer één
staat in de top-10 "Het INK-model als zinsbegoocheling". Kennen jullie de
term "kwalisofie"? Ook eens leuk om naar op zoek te gaan.



*****************************************

Interne factoren zorgen voor de grootste problemen.

*****************************************
Structuur en het beheersen van het primaire proces maakt het mogelijk om een
buffer te creëren tussen de werkvloer en externe factoren (opvangen van
klappen). De kunst daarbij is om het geheel zo product onafhankelijk
mogelijk te structureren en in te vullen; op een zo hoog mogelijk abstractie
niveau en met zo weinig mogelijk regels. Veranderingen in de markt zijn dan
ook veel gemakkelijker op te vangen. Heeft iemand van jullie hier ervaringen
mee?

Echter de interne factoren zijn vaak het grote probleem, omdat topmanagement
geen gebruik maakt van een dergelijk buffer, maar meer reageert vanuit de
verticale processen (positie spel in de hiërarchie). Reorganisaties hebben
in mijn ogen nu nog een teveel reactief karakter (op externe factoren) en te
weinig wisselwerking met de verbeterprogramma's op de werkvloer. Misschien
is de tijd rijp om meer aandacht aan zo'n buffer te besteden en management
daarmee aangenaam te verrassen.



Iets dat ik ga betrekken in de discussie rondom "Hoe borg je kwaliteit op
het niveau van top management?"



Met vriendelijk groet,



Folkert Hooghiemstra





* Stuur reacties en nieuwe berichten naar: [email protected]
* Afmelden op: [email protected] met tekst: unsubscribe OLKK-L
* Archief, Links, Werk, Boeken en OLKK-info op http://www.olkk.nl